中国经济网版权所有 中国经济网新媒体矩阵 网络广播视听节目许可证（0107190）（京ICP040090） 专访瑞幸咖啡董事长李辉：瑞幸是这样卷土重来的 2025年11月19日07:41 来源：中国企业家网 采访 |何一凡张文静| 《中国实业家》记者张文静 瑞幸咖啡董事长李辉说话轻声细语。中国最大咖啡品牌背后的这个人似乎相当保守。遇见李辉的时候，正值北京深秋。他刚刚从深圳回到北京，此前曾出国旅行过一段时间。他看上去四十岁出头，但实际上已经57岁了。可能是因为他的自律——他每周给自己安排三四次健身，每小时一两个小时，通过跑步、骑自行车、打球等方式。在一个多小时的交流中，李辉藏起了咖啡。半路上，他的屁股斯坦特带来了一杯美式咖啡。原本给他准备的拿铁被推到一边，结果两个杯子都空了。李辉承认自己是咖啡重度使用者。他在会议上无法停止喝咖啡。他还在上班前喝一杯，以提高自己的运动表现。 “平均而言，我估计我每天可能喝六七杯以上。”咖啡无疑是李辉生活中重要的一部分。他拥有中国人民大学学士学位和耶鲁大学管理学院MBA学位。毕业后曾就职于摩根士丹利、高盛，2002年加入华平投资，直至2016年创立大正资本。大成资本最引人注目的投资是瑞幸咖啡。 2017年10月，瑞幸咖啡在厦门成立。 2018年，大成资本两次领投后，成为瑞幸咖啡最大的外部投资者。 2020年，瑞幸咖啡陷入财务造假。最黑暗时刻，大正资本加码2021年、2022年两次增资，成为瑞幸控股股东。五年来，瑞幸成功翻身——从面临裁员、亏损、巨额赔偿，到实现盈利，进而在2023年超越星巴克成为中国最大的咖啡公司。11月17日晚间，瑞幸咖啡财报显示，今年第三季度净利润总额152.87亿元，同比增长50.2%； GAAP（公认会计原则）营业利润为17.77亿元，营业利润率为11.6%；门店总数达到29,214家。对于近期的上市传闻，瑞幸咖啡CEO郭谨一在当晚的业绩会上回应称，“公司目前没有明确的重返主板上市时间表”。此外，李辉也没有对大成资本考虑收购Costa咖啡的传言做出回应。我2025年4月，李辉重返瑞幸董事会并担任董事长。为什么他会选择在这个时候上台呢？瑞幸谷底卷土重来的秘诀是什么？瑞幸有什么新的扩张计划吗？选择直营和联营模式背后有何深意？针对这些问题，近日，《华商之家》独家与瑞幸咖啡董事长、大正资本创始人李辉进行了深入交流，以下为对话内容（略）：“担任瑞幸董事长是理所当然的事情。”《华商》：您之前一直在幕后，为什么会在2025年4月决定走到台前出任瑞幸董事长？李辉：也是一个问题当然，虽然我在2020年离开了瑞幸董事会，但瑞幸无论是持续扩张还是正处于一个比较重要的发展阶段。在国内市场范围的“走出去”战略中，董事会也期望我能发挥更大的作用。 《中国企业家》：您是如何涉足瑞幸管理层的？李辉：我们对瑞幸的管理一般是从董事会的角度进行的。我们的董事会与瑞幸咖啡的运营非常密切。瑞幸咖啡建立了现代公司治理体系，股东、董事会、管理层各司其职。我们每天与管理团队有很多沟通，实际上每个月都有会议。为了做出更好的商业决策，我们还需要走近前线，听到炮火的声音。 2023年，我花了两三个月时间走访了十几家分行。从这一点来说，瑞幸也有其独特之处：Nagswe将努力在标准的现代企业管理体系下保持瑞幸初创公司的战斗力和敏捷性，以便我们能够适应像中国这样快速增长且竞争激烈的市场。成为瑞幸董事长后，相比大正，我在瑞幸工作的时间更多，但整个团队都参与管理，而不仅仅是我一个人。 《中国企业家》：您的管理风格是什么？李辉：公司的日常管理实际上是由团队来管理的。不过，瑞幸管理文化的一个很重要的特点就是公开、清晰，不说什么，很多问题就会摆到桌面上“争论”。我们所代表的董事会有一个非常不同的地方，那就是我们靠近前线，在那里我们可以听到枪声和硝烟。这就是为什么我实际上参观了我们所有的十几家分行。当然，最终的管理决策必须由管理团队做出，但给予他们指导仍然很关键，比如是否关注当前季度的财务报告，或者真正关心公司的业绩。公司未来的市场地位和长远发展如何？我们的董事会应该为他们提供这样的指导。 《中国企业家》：您有20多年的投资生涯。您如何评价瑞幸的投资？李辉：我想……怎么说呢？ 。但现在瑞幸的故事开始了。我希望Luckin成为一个永恒的品牌，一个真正伟大的公司。这就是瑞幸卷土重来的“中国商人”：近年来，瑞幸起死回生，逆风翻盘，实现了快速增长。采取了哪些关键行动？李辉：今年正好是瑞幸成立8周年。雷现在快5岁了。瑞幸爆发后真正的调整和轮换是过去五年发生的事情。这五年发生了很多事情。概括起来，我们所做的工作主要包括以下几个方面。首先，我们对公司的管理架构进行了重组，将公司的管理机制从家族式进行了重组。管理机制和利益机制转向现代管理和利益机制。转变并不明显，但实际上有一些很大的变化。我们自下而上地重塑了公司的利益机制、规章制度、管理架构、人才组织，以及底层的业务逻辑、基础设施和系统。近年来，全企业把“求真务实”放在企业价值观的重要位置，不仅体现在制度上，也体现在业务运营的各个环节，更重要的是通过技术手段保障落实。同时，对人才队伍、管理体制、激励机制等方面进行了调整。在此之前，公司是一个人或几个人的公司。之后，对团队实行长期激励机制。例如，从 2021 年开始，我们将分配大约 11% 的份额es作为股权激励池，扩大股权激励范围。其次，在业务层面，重塑经济模型的业务逻辑和单元，重构前中后台，实现“三个平台”的全面协同，通过数字化手段明确各部门的职责、权限、分工和合作模式，让瑞幸真正能够运行商业模式。从数字化的角度来看，原有的不同部门的数据孤岛被打破，部门之间的“围墙”全部被推倒，从实践层面真正实现了数字化。供应链方面，公司投入巨资升级供应链体系。 《中国实业家》：当时崩溃数据孤岛、推倒“围墙”的主要困难是什么？它是一个系统还是一个组织？李辉：我觉得这个更重要ng 是组织结构。过去数据并没有真正打通，不同业务部门之间、业务与财务之间没有任何联系。之后我们首先还原底层的数据架构，去掉各个部门数据之间的所有割裂，让整个操作系统真正能够用一组数字来说话。但数字化是路，优秀的组织协作能力是1，数字化是背后无数的0。在组织协作的基础上，瑞幸以数字化方式重组了公司所有部门和环节——从供应链到门店、客户运营、人才体系等。例如，瑞幸咖啡目前拥有2.9万家门店。门店内的所有设备，无论是咖啡机、制冰机，还是咖啡豆、牛奶、果汁、椰奶等物料，让所有门店的运营数据时刻显示在我们的系统中，提高整体运营效率。 《中国企业家》：装修初期，瑞幸关闭了一些门店？李辉：截至2020年，瑞幸有超过4000家门店，其中仍在营业的不到1/3。事实证明，很多店确实开错了，是为了追求速度和量而开的。今天我们关闭了店里剩下的2/3，正在重组和建设中。 《中国企业家》：您还采取了哪些行动？李辉：除了门店改造之外，另一个关键是降低成本，提高运营效率。一方面，我们推出新产品，可以带来新的销量，真正带来单位的喜感。以前我们都是靠低价促销，确实不赚钱，而且单位成本无法计算。然后控制供应链成本，在一些好的地段重新开店，逐步提升店铺等级，进而实现盈利。 《中国企业家》：阿夫特系统改造后，效率比2020年之前提升了多少？李辉：以前的模型不稳定，因为没有用。 2020年之前，一杯咖啡的销售利润不到10元，但一杯咖啡的成本却在15元以上。买的越多，损失的越多。 2019年，公司实现销售额不到30亿元，但亏损超过30亿元。换句话说，卖一杯咖啡赚的钱并没有损失多少钱。到底是什么原因呢？当然，一方面（产品）价格不高，但最重要的是不要实现成本效益。如果通过提高效率，一杯咖啡卖10块钱也能赚钱，这种商业模式就成立了。效率有很多方面。很多人会说瑞幸的影响力很大。事实上，除此之外，真正的效率优化必须在每个单元实现，包括效率运营、选址、产品研发、供应链、人员等方面的效率。就像人类的卓越一样。瑞幸目前共有17万名全职和兼职一线员工，以及数十万外卖员。总数接近三十万，这是一支非常强大的人力。我们怎样才能提高肺效率？这是吗？这包括员工招聘、培训和日程安排。排班是一项非常重要的工作。对于传统咖啡品牌店店长来说，一项非常重要的工作就是排班。排班不合理、高峰期人手不足或过多，都会造成人力资源的浪费。我们所有的调度系统都已数字化，使我们的员工队伍比同行更加高效。那么现在很多人就问，瑞幸的优势到底来自于什么呢？有人说规模。我认为这不仅仅是规模的问题，而是整个系统效率的提升。继续系统效率的不断优化，实际上是公司2020年后新模式转型全过程的体现。 《中国实业家》：转型多久了？李辉：从那时到现在，转型一直没有停止，还在迭代升级。瑞幸的技术研发人员全面嵌入各个业务部门。到现在为止，我们还有七八百人的研发团队。 《中国企业家》：瑞幸咖啡什么时候才能真正实现盈亏平衡？李辉：2020年8月和2020年9月，我们完成了董事会层面的调整。 2020年，瑞幸实现销售额40亿元； 2021年，剔除历史遗留问题，完成销售额79亿元。在薪酬和费用方面，从运营层面来看，2021年，整个公司将在运营层面实现盈亏平衡。 《中国企业家》：80%的企业过不了难关2020年，当时的瑞幸还是一家初创公司。上市后创始人离开，它遭受了致命打击。在这种情况下，如何保证公司生存？李辉：中国企业与欧美企业不同。当出现这样的情况时，在很多欧美企业，更换并不会出现问题，因为他们的管理制度、架构、管理都非常陈旧。所以，我们当时最重要的就是重组和构建公司管理体系的架构和管理。如果我们不制定管理制度，公司可能就会垮掉。我认为这是当时公司生存下来最重要的一步。在公司治理方面，公司必须严格按照现代公司治理机制进行管理，包括拥有稳定的股权结构和强有力的董事会。 2020年至2022年，通过帮助公司完成通过公司债务重组及增资，大成资本成为瑞幸控股股东，保持公司股权结构的稳定性，对于保持业务、公司团队和战略重心的稳定性和战略重心至关重要。 《中国商人》：对于您个人来说，您需要从一个投资者转变为一个公司真正的经营者和企业家。投资界有一个笑话，投资把自己从股东变成了老板。当这种事发生在你身上时，这对你意味着什么？李辉：这是一个挑战。从公司控股股东的角度看待公司和业务与从财务投资者的角度看待公司和业务有很大不同。但我们本来就和普通的金融投资者不一样。大正的模式是产业投资。作为瑞幸的大股东，我希望能够真正把它打造成一家具有长期价值的公司。lue，所以我们也有不同的责任感。新的“华商”效应：中国市场的“咖啡大战”此前曾一度激烈。现在情况如何？李辉：中国咖啡市场的竞争非常激烈。每年，新的因素都会引发新一轮的竞争，无论是新模式、新产品，还是新玩家。今年，大家感受到的就是“外卖大战”。目前，我们认为外卖大战可能仍在继续。这确实是一个机会。 “战争之战”更有利于消费者转向现煮饮料和咖啡的消费。 2025年初，瑞幸拥有超过2.2万家门店，如今已超过2.9万家门店。其实年初的时候，我们对于新店的数量并没有太多的计划。我们及时调整，抓住市场机遇，加快门店扩张步伐。 《中国企业家》：你什么时候第一次听说京东在做送餐？李辉：我亲自听说的时候，大概是今年2月份。 《中国企业家》：当时您的第一反应是什么？瑞幸内部有讨论此事吗？这个领域在你们的战略配置中有什么样的要求？李辉：我个人认为不会对市场产生影响。我们首先关注并观察了一段时间，我想看看这是市场的短期现象还是长期现象。对于我们来说，用户的操作方式会发生一些变化。以前我们的大部分订单都来自我们自己的私人领域。现在我们想要进入一个更加开放的生态系统。我们加快跨平台合作的速度。现在来自第三方平台的流量和客户比例比原来有了很大的提升，但还是低于我们同行。有些同行可能80%、90%的客户和流量来自第三方平台。 “中国电子《创业者》：第三方平台的补贴是平台和你共同支持的，还是主体平台支持的？你补贴投入多少？李辉：联合补贴。我们现在的补贴是动态很大的，规则在不断变化。不同产品线、不同时间段、不同地区的补贴是不一样的。另外，补贴要看你能不能配送。我们有很强的数字化运营能力和配送能力，所以可以做这种。 《中国商人》：这对你的执行合同能力也有很大的挑战吗？ 李辉：当然，这对合作交易者的范围能力、合同履约能力、交付经验有要求，如果交易者无法交付，那么平台的补贴效率就会很低。所以，平台在与交易者合作时，我们也希望选择一些真正有能力的交易者。用这样的方式尽快扩张，扩大我们的优势，进一步扩大店铺的范围。 《中国企业家》：您参与了星巴克中国的股权竞购吗？李辉：星巴克中国股票出售确实是一个热门话题。但我们并没有真正参与其中。 《中国企业家》：星巴克中国加入本土投资者后，可以更快地做出决策，更加本土化经营，可以加速扩张。你担心吗？您如何看待它的发展？李辉：我之前说过，中国市场足够大，不同的咖啡品牌有不同的定位和发展定位。据我了解，星巴克中国希望通过进一步的本土化，为中国消费者带来差异化的消费体验和产品体验。至于具体的策略和方向，需要当地投资者加入后共同确定。我们也将拭目以待。 《中国企业家》：如今越来越多的“解放军”“年轻人”正在进军咖啡市场。你的办公楼周围就是一个小战场。有瑞幸、星巴克、速滴、霸王茶记……除了蜜雪冰城，都在那里。你觉得中国现在的咖啡市场怎么样？李辉：其实中国市场是一个“体量”市场。大家都说中国咖啡市场是一个很大的市场，但同时也是一个竞争非常激烈的市场。但是，我认为中国咖啡市场还处于一个“体量”的市场。去年，中国的咖啡年销量大约是25万吨，是我们的六七倍。总体来说，中国咖啡市场是一个快速增长的市场，中国市场的增长潜力仍然巨大，而且我们还远没有达到天花板。 李辉：担心收入肯定有影响吗？包括今年的“战争战争”已经带来了对整个市场造成影响。但对我们来说，最重要的是我们自己。一方面，要满足消费者对产品和服务的多样化需求；另一方面，我们必须继续提高我们的效率和利润能力。未来的竞争不仅是规模的竞争，更是效率和能力的竞争。同样是20%的利润率。如果你卖15元有20%的利润率，或者如果你卖12元有20%的利润率，那就说明你自己的能力不一样。 《中国企业家》：瑞幸一杯9块9卖，还能赚钱吗？李辉：这也要看品类和产品，但即使有大额补贴，我们仍然可以保持一定的盈利水平。 《华商报》：一种理论是，如果卖9.9元，瑞幸还能保持13%的净利润吗？李辉：没有。很难谈论具体产品的净利润。你可以就得说看这个产品的毛利率。但总的来说，我们希望通过提高效率来消化我们给予消费者的补贴成本 《中国企业家》：看财报，公司2025年第三季度的营业利润是11.6%，2024年同期是15%左右，会努力维持这个水平吗？李辉：回报率可以从多个层面来看。首先是商店层面的利润率，2022年将在20%左右，部分住宅接近30%。整个中国市场的竞争环境在不断变化。今天，我们门店层面的平均利润率大概接近20%，不同的住所有不同的波动。第二个是公司层面的营业利润率，大概是百分之十左右。这是一个我们可以在一定程度上控制的指标。 《华商》：通常情况下，门店数量越多，单店利润就会越高e 被稀释，特别是如果周边地区的商店更加密集。瑞幸如何平衡门店快速扩张和单店盈利的问题？李辉：从大股东和董事会的角度来看，这个问题的关键是，我们应该更注重眼前的利润，还是更注重长远的发展？我们给管理团队的指导方针之一是我们仍然需要追求长期发展。中国咖啡市场仍处于早期阶段。我们曾经在内部提出过一个问题：我们是偶然开设了一些（不盈利的）商店，还是我们提前开设了这些商店？如果开放错误，我们会及时修复，但如果提前开放，我们可以等待。我们可能会先开一些店来覆盖顾客，这会降低当期或未来的盈利能力。不过，在顾客消费和消费的达拉斯会逐渐增加的同时，这些门店的单店收入也会逐渐增加，所以这s是一个长期和短期的问题。 《中国企业家》：瑞幸有最终的规划和目标吗？李辉：瑞幸的客户数量每个季度都会在财报中更新。截至上次更新，该数字为 4.2 亿。我们门店的数量最终取决于顾客上限，也就是顾客总数。但我认为我们没有看到天花板。因此，作为即饮品牌，我们将不断拓展门店，覆盖更多消费者。我认为消费者的上限继续上升。越来越多的人喝咖啡，而且频率也会增加。现在我很难给出一个真正的目的。 《中国企业家》：瑞幸现在2/3的商品是自营店，1/3是合资店。不同型号的选择逻辑是什么？李辉：在餐饮行业，我们的自营系统是中国最大的。瑞幸现在更喜欢在相对高线城市自营，因为在这些城市城市，消费者更加密集，市场更加老旧。在一些较小的城市或较大的市场，合资企业是主要选择，当地的合资伙伴在选址等方面可能更有优势。未来，瑞幸将继续以此策略进行扩张和布局。但在合资市场，我们选择不同的合作伙伴进行合作。他们可以利用瑞幸统一、专业的运营和数字化优势，帮助合作伙伴快速扩张门店并实现盈利。瑞幸不能只有“中国商人”生椰子拿铁：联合品牌是瑞幸的一大特色。今年，瑞幸的联名速度似乎有所放缓？李辉：似乎并没有放缓。在即饮行业，瑞幸是一家做了很多联名策略的公司，联名已经成为行业标准。瑞幸目前的联名频率还是很高的，一般是两周联名一次。钴炒作永不停息，瑞幸将在第四季度推出多款重磅联名机型。 《中国商人》：外界有句话说瑞幸不缺爆款，但事实上它缺乏像生椰拿铁这样复购率一直很高的爆款。您对此声明有何看法？李辉：我们需要一个比较广泛的产品矩阵，不能太集中于某一个产品。这对公司来说不太健康。目前，瑞幸的产品结构相对良性。除了首创椰子拿铁、美式水果等热门产品外，还有风味拿铁、淡奶茶、果蔬茶等很多其他产品，这些产品的复购率也很高。这样我们就有了比较丰富的产品矩阵，可以更好地满足消费者多样化的口味，而不是过于集中于某一个产品。 《中国企业家》：吕克kin去年做了一个很大的改变，就是除了咖啡之外，还加入了淡奶茶。目前瑞幸轻奶茶的战略产品定位是什么？瑞幸对此有何计划？李辉：人们总说中国的咖啡市场已经成为一个空白市场。我认为这是真的，但也不是真的。事实上，中国一直拥有庞大的现成饮料市场，尤其是奶茶市场。我们要认识到，咖啡市场和奶茶市场并不是截然分开的，而是相互融合的。由于很多奶茶品牌也生产咖啡，大家也真正看到了即饮市场确实是一个统一的市场，咖啡和奶茶消费者可以是同一群消费者。事实上，这种组合不仅在中国有。星巴克在美国销售多种非咖啡产品。随着消费者口味的变化，即饮市场不断调整和丰富。瑞幸的淡奶茶满足消费者不同时间、不同情况的需求，为消费者提供更丰富的选择。淡奶茶将是我们长期的一个产品品类。 《中国商人》：外界有声音说瑞幸越来越不像一个咖啡品牌，而越来越像奶茶。您对此声明有何看法？这对瑞幸未来全球咖啡品牌的定位是否有影响？李辉：咖啡肯定是瑞幸的主打品类，但我们的视野并不局限于咖啡市场，而是将现成饮料视为一个统一的市场。我们期待瑞幸咖啡能够成为即饮市场的主要参与者。瑞幸的海外扩张并不是一个噱头。 《中国企业家》：目前瑞幸“走出去”进展如何？李辉：我们的海外扩张不是一个噱头，也不是为了获得一时的媒体曝光度。我们坚信这项业务可以在国外发展，我们相信幸运in才能真正成为世界主要咖啡品牌。所以，我们的策略，一句话，就是“玩得始终如一，始终如一”。我们出海了，我们的第一站是新加坡。对我们来说，新加坡是一个更好的试水之地。我们两年前，也就是2023年开始进入新加坡市场。目前我们拥有70多家门店，预计到年底将成为新加坡最大的咖啡品牌。我们的市场份额还在扩大，整体已经开始盈利。依托新加坡市场，我们于今年年初开始进军马来西亚市场。在新加坡，我们采用自营模式，但在马来西亚，我们采用区域合资模式，因为我们首先需要通过自营模式探索运营，探索成功后再共同合作，确保我们的合资伙伴能够很好地合作。当然，目前最受关注的还是其进军美国市场。是年。今天我们在纽约开设了 5 家商店。美国市场其实是一个非常成熟的市场，我们还在美国市场试水。 《华商》：在区域市场的运作中，本土化差异在哪里？李辉：不同。与美国市场一样，在运营环境、工作、供应链等方面都存在很大的挑战。例如，如今许多原材料在那里没有供应商。每个地方都有不同的合规要求，以及不同的工作要求等，总体来说还处于早期学习和探索阶段。我们还需要继续在门店网络、供应链、品牌建设等方面进行投入，以实现我们在成本结构和客户体验上的优势，并获得当地消费者的认可和喜爱。 《华商》：国外和国内的制度一样吗？李辉：为了确保本地和中国数据与国外合规，我们需要部署系统本地化并在本地使用它们。 《中国企业家》：供应商如何实现本土化？李辉：这里有一些区别。本地化并不意味着我们必须有本地供应商。也可能意味着我们把国内的供应商带到当地。例如，在今天的美国市场，我们可能会考虑这样做。在一些相对小众的领域，比如厚胸，当地并没有相应的供应。供应商，我们需要把中国供应商带到那里。当然，我们目前的体量还很小，可能要等到体量稍大一些之后再进行部署。 Luckin的三大关键增长飞轮——系统能力、组织能力、供应链 “中国企业家”：LoveLuckin的a似乎对市场变化非常敏感。例如，您提到瑞幸今年增加了近8000家门店，但实际上没有年初计划的那么多，而是根据市场情况进行了调整。t 变化。管理层为什么能够快速做出决策调整？李辉：门店、运营等业务的效率只是一个外在表现。本质来源于良好的组织协作能力，组织变革是关键。它包括两个层面：一是目标一致、价值观一致，这是员工向心力的基础；二是建立科学的机制和制度，并深入到企业经营的各个环节。我们的董事会和团队实时关注市场变化。让我举个例子。事实上，到2022年我们的生活会很轻松。那一年我们扩张到3000多家门店，到年底门店数量已经超过8000家。当时市场价格也很好，门店净利润率接近30%。 2023年，市场正在发生大的变化。那时我们还没有取得绝对的领先地位。市场上有，但我们的利润率太高，所以市场上出现了很多竞争对手。这种情况下，我们该如何选择呢？一是继续保持原来的价格和速度，二是抢占市场份额，进一步扩大自己的领先优势。如果我追求短期目标，我可以选择前者并过好几年的生活。但看到市场的变化后，我们关注的是当时该公司能否成为市场的绝对领导者。在这种情况下，我们需要及时做出调整，让球队赢得战斗。要在竞争激烈的中国市场中生存，就必须拥有规范化、现代化的管理体系，同时保持公司的创业热情、市场敏感性和组织敏捷性。我认为瑞幸能够卷土重来，走到今天，就是因为它能够把这两点结合起来。 《中国企业家》：很多平台公司前台小、后台小大中央办公室。然而，瑞幸有一个大型的前台和一个小型的中央办公室。总部现有员工2000余人，一线员工数十万。这对瑞幸的系统能力有什么样的考验？李辉：我认为瑞幸与传统公司在经营上还是有代沟的。瑞幸近年来斥巨资自主研发的核心业务数字化智能系统，已成为提升运营效率的重要抓手。无论是原来的咖啡行业还是快餐行业，一切都是按照工业化、标准化的逻辑来做的，让一些东西完全可复制、标准化。瑞幸现在正在尝试和探索的就是让这些东西变得更加数字化。 《中国商人》：瑞幸门店数量接近3万家，未来可能突破4万家，这将给企业带来更多挑战他组织。组织的成长是否幸运？李辉：今年并不是第一次门店快速扩张。 2023年初，我们的门店数量将达到8000家左右。当时市场竞争发生了变化，我们认为这是一个非常好的机会，所以那一年我们开了8000家店，几乎翻了一倍。我们今年年初有2.2万家门店，年底有3万家，只增长了35%。当然，这是很多，但与 2023 年相比，这并不是一个很快的增长。近年来，体系能力建设最重要的方面之一就是组织能力。公司自2020年以来一直在构建全面的组织能力。随着我们的快速扩张，组织能否适应其扩张？可见我们可以接受这样的考验。 《商能中文》：如果瑞幸未来要支持发展更多门店，会在哪些领域供应链还需要完善吗？李辉：我们供应链的上游很多都是农产品。这些品类在过去都没有相对成熟或大规模的供应链能力。随着瑞幸的产品创新和规模不断扩大，我们也不断拓展到更多的材质品类，这些都涉及到新品类的供应能力，我们也不断为其开发。瑞幸消费的椰子目前占B商业业务椰子消费的70%。生椰子拿铁刚推出时，原料已经用完，供应链也不是很老。今年我们启动了“源到源”计划。上半年，我们“攻占”了印度尼西亚的一个岛屿，为我们供应椰子。我们还将邀请供应商到那里投资或帮助他们提高椰子加工能力。还有咖啡机等电器，这是一个非常利基的市场。本来我们你sed国外品牌。未来我们会进一步成熟这方面的供应链，包括国内厂商的培育。因此，如果我们真正想成为全球咖啡品牌，还有很多地方需要填补。 《中国商人》：最后一个问题。当瑞幸不是行业领导者时，作为守护者，它有足够的回旋空间，并与其他领先品牌进行对标。如今瑞幸成为了被“围攻”的对象，攻防互换。你认为瑞幸在未来的竞争中谁会是赢家呢？李辉：这个市场没有新花样，也没有赢家。真正的胜利者来自于全力以赴、持续专注，来自于整个系统的能力。它不能有缺点。我们属于即饮市场，面向庞大的消费群体。我们需要有一个品牌，同时我们不断地进行研究和产品开发并推出新产品w 产品。但它与快速消费品行业不同。我们需要即时交付并关注消费者体验。总而言之，这是一个品牌、运营、产品并重的企业。这是一种非常独特的产品形式。咖啡是一个线下重生意，链条很长。从供应链上来说，在产品上、在门店上、在交付上，还有客户运营、品牌运营、内部管理体系、人才体系等，这是一条很长的链条。整个链条没有任何缺陷，因为缺陷就决定了你能力的上限。瑞幸现在最大的优势，或者说我们希望瑞幸最大的优势，是构建系统的优势。 （责任编辑：斯雅鑫）中国经济网版权所有中国经济网新媒体矩阵网络广播视听节目许可证（0107190）（京ICP备0400号）
